Nhắc đến hệ sinh thái NextTech, không khó để người ta nhớ ngay đến Chủ tịch Tập đoàn Nguyễn Hòa Bình - người đã trở nên quen mặt với công chúng qua vai trò "cá mập" trong Shark Tank Việt Nam. Là "linh hồn" của NextTech nhưng có lẽ Shark Bình khó có thể tạo ra hệ sinh thái lớn mạnh như hiện nay nếu thiếu đi những "cánh tay" đắc lực.

Hán Văn Lợi có thể xem là một “cánh tay phải" của ông Bình. Dành 12 năm thanh xuân cống hiến tại Tập đoàn kể từ thuở sơ khai, Lợi là hình mẫu điển hình cho hành trình thăng tiến từ một cậu kỹ thuật viên mới ra trường thành CTO và CEO của các công ty trong hệ sinh thái Tập đoàn. Hán Văn Lợi đang đảm nhiệm vị trí CEO Boxme - doanh nghiệp trong lĩnh vực hậu cần - logistics, vừa được chính NextTech đầu tư 100 tỷ đồng. 

Chào anh Lợi. Anh đã "bén duyên" với Tập đoàn NextTech cũng như Shark Bình như thế nào?

Tôi là sinh viên khoa Công nghệ thông tin của Đại học sư phạm Hà Nội nên cũng được coi là đúng chuyên ngành. Ngày còn ở trường Đại học, tôi đã cùng một vài anh em khởi nghiệp. Thời điểm ấy là đỉnh cao của làn sóng các mạng xã hội 2.0 nên chúng tôi cũng làm một mạng xã hội âm nhạc, tương tự như Zing bây giờ. Nhưng sau đó thất bại. 

Đến năm thứ 4, tôi muốn tìm một môi trường công nghệ để làm việc nên đã ứng tuyển vào NextTech - ngày ấy là PeaceSoft. Thông tin tuyển dụng của PeaceSoft rất hấp dẫn vì có Chợ điện tử liên danh với Tập đoàn eBay. Ban đầu, tôi là lập trình viên mảng phát triển gian hàng của Chợ điện tử, thực chất là xây dựng hệ thống gian hàng để các nhà bán hàng có thể đăng thông tin bán hàng lên. 

Sau một thời gian, tôi chuyển hướng làm R&D công nghệ mới, nhằm ứng dụng cho Chợ điện tử. Từ lúc đó, tôi bắt đầu được làm việc nhiều hơn với các sếp. Rồi anh Bình trao cho tôi một cơ hội thử startup mô hình nhóm mua nhưng sau 2 năm cũng thất bại. Đến năm 2012, tôi lần đầu được bổ nhiệm làm CTO (Giám đốc công nghệ) và sau đó là CEO cổng vận chuyển Shipchung, cũng chính là lúc bắt đầu dấn thân vào làm logistics. 

Cuối năm 2016, chúng tôi bắt đầu có ý tưởng xây dựng hệ thống quản lý kho và hợp tác với các hãng vận chuyển truyền thống như ViettelPost để cùng kinh doanh dịch vụ Fulfillment. Tuy nhiên, chúng tôi gặp nhiều khó khăn về chất lượng dịch vụ và khả năng tự chủ phát triển. Đến 2018, Boxme chính thức thuê kho và xây dựng trung tâm hậu cần fulfillment (hoàn tất đơn hàng) đầu tiên tại Việt Nam. 

Mảng kinh doanh cốt lõi của Boxme trong giai đoạn đầu là gì?

Ban đầu chúng tôi tập trung vào dịch vụ vận chuyển, tức là đi kết nối nhà vận chuyển giúp các nhà bán hàng. Sau đó, mới xây thêm các nhà kho. 

Giai đoạn đầu còn sơ khai và nhiều khó khăn, nhà kho đầu tiên của Boxme cũng là đi mượn từ nhà vận chuyển truyền thống. Họ là đối tác có sản lượng vận chuyển lớn với Boxme, lại có nhiều kho trống nên sẵn sàng cho mượn, cùng kinh doanh và chia sẻ lợi nhuận. 

TMĐT và Logistic đều không phải những ngành mới nhưng chỉ thực sự bùng nổ nhờ cú hích Covid-19. Vậy thời điểm 2016, hệ thống thuở sơ khai của Boxme như thế nào?

Đôi lúc tôi còn không dám nhìn lại thời kỳ ấy. Khi đó, việc vận chuyển dành cho TMĐT sơ khai đến mức các chi phí vận chuyển rất cao, hầu như không có các hệ thống kết nối. Chúng tôi gần như là đơn vị tiên phong trong việc đi kết nối các nhà vận chuyển truyền thống để xây dựng cổng vận chuyển đầu tiên ở Việt Nam. Nhà bán hàng có thể tạo đơn hàng, vận chuyển đi sau đó nhận tiền doanh thu hàng tuần. Boxme ứng tiền trước để trả cho khách hàng, còn thực tế các nhà vận chuyển sau 2-3 tuần, thậm chí cả tháng mới thanh toán cho mình.

Bản thân tôi cũng bắt đầu với kinh nghiệm bằng con số 0, chủ yếu làm theo bản năng. Mình chỉ biết làm thế nào để đóng gói một đơn hàng thôi, đôi khi đúng hay không còn không chắc. Về sau, toàn bộ quy trình được chuẩn hóa. Ngày xưa, mỗi nhân viên thường đóng được trung bình 50-100 đơn hàng/ngày, đến giờ con số này là 1.000 đơn hàng/ngày. Đã có rất nhiều sự thay đổi chỉ sau vài năm.

Những đối tác đầu tiên của Boxme là ai?

Khá khó để nhớ chính xác về những ngày đầu tiên, nhưng có những nhãn hàng đã làm thay đổi tư duy vận hành của Boxme, thúc ép chúng tôi thay đổi để hướng đến một tiêu chuẩn dịch vụ cao hơn như Panasonic hay Thế giới Skinfood. 

Ví dụ năm 2021, chúng tôi bắt đầu đồng hành cùng Panasonic. Thông thường, tiêu chuẩn của Logistics cho phép phát sinh các vấn đề xảy ra và cố gắng sửa chữa, giải quyết các vấn đề đó. Nhưng với Panasonic, họ không cho phép có sự cố xảy ra. Họ yêu cầu chất lượng dịch vụ mang tính tuyệt đối chứ không phải tương đối. Chúng ta thường cam kết là 95%, 97% nhưng với họ phải là 100%. Muốn đáp ứng được điều đó, toàn bộ quy trình về dịch vụ phải cải tiến, không chấp nhận những kẽ hở trong vận hành. 

TMĐT phát triển quá bùng nổ trong 2 năm qua đã tạo cú hích tăng trưởng cho Boxme ra sao?

Thực ra đại dịch Covid-19 năm 2021 là sự kiện đánh dấu việc Boxme thực sự tham gia vào thị trường TMĐT. Từ năm 2016, chúng tôi đã nhìn thấy rằng TMĐT sẽ tiến tới sự minh bạch, chuyên nghiệp và ổn định trong tương lai. Đơn vị nào giao nhanh hơn, đóng gói chính xác, tốt hơn và ổn định hơn, bảo vệ được thương hiệu của đối tác thì sẽ thành công lâu dài trên TMĐT. Tuy nhiên, chúng tôi cũng chỉ dám vừa làm vừa dò dẫm thị trường, cũng chưa thực sự bứt phá.

Năm 2021, lượng giao dịch của Boxme đã tăng trưởng gấp đôi so với 2020, dù có 5 tháng chịu nhiều quy định hạn chế vì dịch. Cũng có một số ý kiến lo ngại rằng nếu vậy thì sự phát triển của Boxme sẽ phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của TMĐT, nhưng phải nhìn nhận rằng, quy mô của ngành TMĐT ở Việt Nam mới chỉ chiếm 7-8% ngành bán lẻ. 

Ở các nước trong khu vực và thế giới, ví dụ như Trung Quốc, con số này là gần 30%. Điều này có nghĩa rằng, TMĐT tại Việt Nam đã có khả năng tăng trưởng gấp vài lần quy mô hiện tại, hiện đã là 20-30%/năm rồi. Dung lượng thị trường còn đủ cho rất nhiều đơn vị khác tham gia, chưa đến mức “đỏ” mà vẫn là đại dương xanh cho các doanh nghiệp hậu cần chuyên nghiệp, bài bản có thể tham gia.

Ngành TMĐT chứng kiến cuộc so găng khốc liệt giữa các nền tảng bằng việc “đốt tiền" vào khuyến mãi, giảm giá liên tục. Điều này có tương tự với các đơn vị fulfillment như Boxme không, khi mà luôn phải cải tiến, cạnh tranh về công nghệ, tốc độ, sự chính xác...?

Chính xác. Mọi người thường nghĩ Logistics luôn cố định, đơn thuần chỉ nhận đơn hàng về đóng gói rồi giao đi. Tuy nhiên trên thực tế, đó là sự phối hợp nhịp nhàng từ khi nhà bán hàng thông báo một chiến dịch khuyến mãi trên kênh bán, đến khi người mua nhận được hàng, với trải nghiệm tốt nhất và nhanh nhất.

Khi một nhà bán hàng thông báo chiến dịch khuyến mãi trên kênh bán, tôi lấy ví dụ như giờ vàng được tặng thêm quà, thì thách thức đối với vận hành là làm sao để biết đơn hàng đó phát sinh trong giờ vàng và được tặng thêm quà, một cách tự động chứ không phải bằng trí nhớ hay bằng một thông báo nội bộ giữa các bộ phận với nhau. Hệ thống của Boxme đáp ứng được rằng, khi nhà bán hàng phát sinh bất kỳ chương trình khuyến mãi nào thì hệ thống cũng có thể đáp ứng, một cách tự động hóa hoàn toàn. 

Hay thậm chí vừa kết thúc chiến dịch giờ vàng giảm giá, nhãn hàng lại ngay lập tức tung ra một chiến dịch khác thì làm sao để phân loại một cách chính xác bằng tự động hoá và hệ thống vận hành dưới kho không bị ảnh hưởng. 

Hay nếu người mua chọn giao hỏa tốc thì làm sao kho phải đóng gói đơn hàng đó ngay lập tức. Đó là giá trị của hệ thống tự động, để vận hành những yêu cầu khác biệt của từng kênh bán, của tùy từng chiến dịch, và là điểm khác biệt ở Boxme.

Hệ thống của chúng tôi đã trải qua những cái tiến liên tục trong 6 năm qua, mới có được sự vận hành trơn tru như hiện tại. 

Boxme vừa nhận thêm 100 tỷ đồng vốn đầu tư từ NextTech để xây dựng trung tâm hậu cần. Boxme cần liên tục đầu tư mở rộng cơ sở hạ tầng. Vậy bao nhiêu là đủ, và bài toán lợi nhuận được tính toán ra sao?

Ngành Logistics tốn nhiều chi phí đầu tư, phụ thuộc vào hạ tầng. Giống như bài toán con gà quả trứng, phải có hạ tầng thì mới có doanh thu, có doanh thu lại đi mở rộng hạ tầng, cứ quay vòng vốn liên tục. Giá trị của những doanh nghiệp như Boxme nằm ở hạ tầng và công nghệ. Đó là lý do rất nhiều ông lớn cũng xây dựng các trung tâm hậu cần rất lớn tại Việt Nam, còn doanh nghiệp nhỏ lại gặp rào cản gia nhập. 

Chúng tôi xác định việc đầu tư là lâu dài, các chỉ số lợi nhuận cũng là dài hạn. Boxme sẽ đi với thị trường này trong 5-10 năm tiếp theo, chứ không mong chờ 2-3 năm đã ra kết quả ngay lập tức. Chưa kể, thị trường còn tăng trưởng liên tục 20-30%/năm, tức bất kỳ sự đầu tư nào cũng chỉ đủ cung cấp dung lượng cho khoảng 2 năm, sau đó lại phải đầu tư tiếp. 

Được biết Boxme đã có mặt tại một số thị trường trong khu vực Đông Nam Á. Từ khi nào anh có ý định tiến ra nước ngoài?

Từ năm 2018, chúng tôi bắt đầu suy nghĩ về việc “Go Global or Go Home”. Đây cũng là chiến lược chung của Tập đoàn NextTech, luôn tạo cho mình sức ép phải ra nước ngoài, rồi mọi việc sẽ đến. Bởi thực ra cũng không có gì để mất. Vì thế nên anh em trong đội ngũ cứ đi tìm hiểu, so sánh thị trường, có duyên thì làm. 

Trước đó, đội ngũ đã sang Trung Quốc để tìm hiểu thị trường cũng như các giải pháp của họ, để biết được tương lai của ngành tại Đông Nam Á sẽ ra sao. Điều quan trọng nhất là khi có một tầm nhìn bao quát về Logistics của khu vực thì mình sẽ biết được Việt Nam đang ở đâu và sẽ tiến đến mức nào.

Thách thức lớn nhất của anh khi lãnh đạo đội ngũ tiến ra nước ngoài là gì?

Đầu tiên là ngôn ngữ. Tại Đông Nam Á, mỗi nước lại có một ngôn ngữ địa phương riêng, nên việc giao tiếp và truyền tải thông tin cũng là một thách thức. Bản thân tôi cũng không có nền tảng về tiếng Anh giao tiếp. Thời gian đầu, tôi luôn cần có phiên dịch đi cùng. Sau 2 năm thì thấy mình bị giới hạn nhiều quá, tôi quyết định tự đi, cứ đi liên tục giao tiếp với người nước ngoài nên dần dần cũng tiến bộ.

Thứ hai, Boxme không phải như các Tập đoàn lớn. Chúng tôi đầu tư ra nước ngoài trong tâm thế là nguồn vốn rất nhỏ, vừa làm vừa dò dẫm thị trường. Có những thị trường mà suốt 2 năm đầu chúng tôi không làm được gì. Hay Philippines, vừa sang thì Covid-19, đội ngũ lãnh đạo không thể bay sang, kho vừa thuê xong để đó. Nhưng ngược lại, may mắn là khi thách thức ấy xảy ra, lại có những khách hàng cần mình. Và ngay sau khi đại dịch Covid-19 được kiểm soát, thị trường Philippines lại tăng trưởng theo cấp số nhân và chúng tôi có lợi nhuận ngay.

Vậy theo quan sát của anh, ngành Logistic của Việt Nam đang ở đâu trong khu vực?

Thời điểm chúng tôi bắt đầu tiến ra nước ngoài thì thị trường còn rất sơ khai. Ở nhiều thị trường, các nhà vận chuyển còn không có hệ thống công nghệ nên Boxme cũng không có khả năng kết nối với họ. Ban đầu chúng tôi xác định cứ thâm nhập vào trước, không kỳ vọng kết nối được ngay bởi việc thay đổi hệ thống công nghệ đâu phải chuyển dễ dàng. 

Rồi thêm nữa là dịch vụ vận chuyển, mỗi nước lại có một hệ thống và đặc điểm địa lý khác nhau. Ví dụ như ở Indonesia - nơi có hàng vạn đảo, thời điểm ấy giao hàng phải 7-15 ngày mới thành công, thậm chí có đơn hàng mất 2 tháng mới về đến nơi. Trong khi đó ở Việt Nam, 5-7 ngày đã thấy là dài rồi. 

Còn ở Philippines, mặt bằng chung công nghệ cũng như về chất lượng dịch vụ, thời gian giao vận, chi phí,... đều đang đi chậm hơn so với Việt Nam khoảng 2 năm. Chi phí giao một gói hàng ở Philippines hiện vào khoảng 40.000 - 50.000 đồng/kiện giao, trong khi con số này ở Việt Nam trung bình là 20.000 đồng. Công nghệ của các công ty vận chuyển cũng còn sơ khai, ít tình cạnh tranh hơn so với Việt Nam. Tuy nhiên hiện tại, thị trường Philippines cũng tăng trưởng hơn nhiều rồi, đã có thêm một số doanh nghiệp lớn nước ngoài vào đầu tư.

Tại Việt Nam hiện cũng có nhiều ông lớn nước ngoài đầu tư, với nguồn vốn vô cùng lớn. Vậy một startup như Boxme, có điều gì để anh tự tin cạnh tranh với những thế lực này?

Nhìn theo một cách tích cực, có cạnh tranh mới tạo ra sự phát triển. Giống như mảng gọi xe, có sự tham gia của các ông lớn nước ngoài mới tạo áp lực để các doanh nghiệp trong nước thay đổi, và cuối cùng là người tiêu dùng được hưởng lợi.

Đương nhiên, Boxme cũng phải hoàn thiện và liên tục cải tiến về công nghệ và dịch vụ của mình. Công nghệ đương nhiên sẽ mang lại lợi thế về giá nhưng cuối cùng vẫn là dịch vụ mà mình mang lại cho khách hàng như thế nào. 

Quan điểm của Boxme ngay từ đầu là: sự trân trọng với gói hàng mà người mua nhận được như thế nào sẽ đánh giá được sự tồn tại của Boxme. Chúng tôi luôn chọn phân khúc chất lượng dịch vụ tốt và tìm mọi cách để làm tốt hơn nữa với gói hàng mà người mua sẽ nhận được. Điều này nằm ở từ “phụng sự” trong bộ giá trị cốt lõi của Boxme.

Đôi khi nhãn hàng cũng chỉ quan tâm đến giá rẻ. Nhưng chúng tôi phải “educate” (giáo dục, hướng dẫn) nhãn hàng là làm thế nào để vừa có giá phù hợp, vừa giúp cho thương hiệu của họ phát triển bền vững. Chúng tôi có một chỉ số đo tỷ lệ phát sinh đơn hàng do Boxme đóng gói trở thành khiếu nại, chỉ dưới 1/1.000.

Ở các nước phát triển, có nhiều tập đoàn đã tự mình phát triển dịch vụ một cách toàn diện, từ khâu nhập khẩu đến giao hàng như DHL, FedEx. Boxme có hướng đến mô hình như vậy không?

Hiện tại Boxme đang tịnh tiến đến việc đó. Boxme hiện đang giúp một số nhãn hàng quản lý việc nhập khẩu hàng hóa vào Việt Nam, rồi phân phối hàng hóa của họ đến các cửa hàng, siêu thị trên toàn quốc hoặc xử lý đơn hàng B2C cho họ. Như vậy, một doanh nghiệp TMĐT chỉ cần làm việc với Boxme, chúng tôi sẽ quản lý toàn bộ chuỗi cung ứng cho họ. 

Những đơn vị lớn ở nước ngoài như DHL, FedEx sở hữu một mạng lưới giao hàng rất quy mô để đảm bảo chất lượng “last mile” đến tay người tiêu dùng. Tuy nhiên, Boxme không chú trọng xây dựng đội ngũ “last mile" bởi đây là nơi có rất nhiều sự cạnh tranh ở thời điểm hiện tại, đã có nhiều công ty tự động hóa được việc giao vận như Giao Hàng Nhanh, Giao Hàng Tiết Kiệm, Viettel Post,... Họ đã làm rất tốt, chất lượng dịch vụ luôn được nâng cấp, chi phí rẻ hơn nên tôi nghĩ “last mile” không còn là thách thức ở thời điểm hiện tại. 

Thay vào đó, tại thị trường nước ngoài, chúng tôi đặt mục tiêu hợp tác sâu hơn nữa với doanh nghiệp địa phương để mở rộng thị trường và cung cấp đến nhiều nhãn hàng hơn. Đồng thời, Boxme vẫn tập trung vào thị trường Việt Nam để tạo ra sự khác biệt, đưa doanh nghiệp của mình lên một tầm cao hơn. 

Cảm ơn anh đã chia sẻ!